激进企业注定会长期痛苦于规模化商业思想与新经济商业思想的兼收并蓄”痛苦于完全不同的商业模式的平衡协调、痛苦于新老业务的资源争夺、痛苦于两条轨道带来的文化抵触、痛苦于现代对传统的告别与承袭稳健地行驶在两条完全不同商业逻辑的轨道上。激进企业需要适时建立起全新战略理念，移动互联网时代的来。以此来捕捉发展机遇，适应新一波发展。激进企业的优势大多集中在规模化”和“多样化”方面第一。
胜利的企业往往需要跨越两个关键拐点，工业经济时代。分别称之为“规模化”拐点与“多样化”拐点。其产品往往定位于某类专有市场。例如，企业到达第一个“规模化”拐点之前。汽车行业发展早期，汽车始终作为奢侈性消费品，专属于上流社会消费者;大部分电子数码产品行业中，其发展初期也往往专属于少数年轻时尚新锐群体。而随同着产品日益普及，客户规模逐渐扩大，产品边沿利息不时下降，行业开始逐渐迫近规模化拐点。这意味着，所有参与者必需适应规模化的经营模式，有能力提供足够大规模与足够低成本的产品，否则将被淘汰出局。这个革新拐点处，企业经营的核心要素往往在于产量规模、利息控制、生产效率与周转周期。
在商业史上，福特汽车通过大规模制造T型车主导美国汽车市场，联想电脑通过低利息定价一举占据中国PC市场头名等，均属于企业跨越规模化拐点的典型案例。
其产品往往处于高度规范化的大众市场阶段。然而，企业到达第二个“多样化”拐点之前。随同着越来越多的竞争者纷纷掌握了规模化生产组织方法，严重的产品同质化将引发激烈的价格战，整个行业肯定走向无利可图的窘境。这样特征下，肯定要求企业实现差异化增值，这意味着行业已经迫近“多样化”拐点。这个革新拐点，企业经营的核心要素往往在于市场细分、新价值主张、品牌创新、渠道扩张、产品品类扩充、兼容大规模生产与多样化的柔性生产能力等。商业史上，格兰仕的微波炉系列化扩充、宝洁洗护用品的多品类化、电信运营商业务增值开发、客户品牌细分、资费体系差异化均属于应对多样化拐点的战略调整。
移动互联网需要企业“战略轨道”转移
能够清晰地看到工业经济下的企业经营逻辑与新经济下的企业经营逻辑事实上行驶在两条完全不同的轨道上。以iPhon推出为标志。
企业经营逻辑函数的基本稀缺条件为生产资料及货币，工业经济时代中。由此形成了分别以大规模制造为核心的规模化”拐点穿越，和以客户细分与产品增值为核心的多元化”拐点穿越。
随着带宽与存储容量的快速上升，而在新经济时代。新经济条件下比特的传送与存储边沿利息接近为零，这个时代企业逻辑函数中的基本稀缺条件变成了客户的时间和注意力。
从工业经济时代跨入到新经济时代的激进企业，这意味着。必需面向客户端体验黏着价值与应用内容端整合提供价值进行一次战略轨道的切换。
激进企业战略转型，需要跨越新的轨道拐点
正是把用户时间与注意力作为稀缺条件的商业环境变化背景下，以Facebook淘宝、苹果为代表的新经济商业模式。牢牢掌握住了商业价值链中客户端体验黏着价值与应用内容端整合提供价值，并通过两类价值的有效互动，形成了企业商业价值的滚动放大。
规模化的用户注意力是最重要的因此通过服务、游戏、社区等各种独具特色的应用快速形成用户流量规模，激进企业面向移动互联网战略转型初期。跨越“客户高度黏着化“拐点的重点。
企业必需通过应用的继续创新来维持、延长客户黏着时间与使用频度(如发布新款游戏、发布应用新功能等)或者把应用变为客户不可或缺的行为习惯(如力争使用户的博客发布、SNS日志阅读习惯化等)企业不只要使用户数量规模化，这一穿越过程的真正挑战在于。更需要使用户行为临时化，这样才干在客户的时间份额中赢得一席之地，并为后续的发展形成基础。
由于新经济价值链要素的高度关联性，当一家企业能够胜利地穿越“客户高度黏着化”拐点之后。这时候需要企业的商业模式必需建立在对价值链的整体理解与运用上。
这个阶段胜利的战略或商业模式，换言之。往往都带有支持价值链各要素协同配合的显著平台性特征，把这个阶段需要穿越的拐点称为“平台化”拐点。
日本3G发展过程中，例如。NTTDoCoMo与KDDI取得一定客户规模之后，把移动互联能力与相关产业的计算、存储能力进行整合，广泛嵌入到用户的认证、支付等行为之中，使移动互联对于社会商业活动的平台支持作用不时放大，从而也实现了自身商业价值的放大。
淘宝的发展过程中，再如。通过免费战略赢得了足够多的买家、卖家之后，进一步通过交易认证的支持服务、卖家的增值服务、买卖双方的内部供应链管理信息化服务等等，使自己变成了一个庞大商业交易帝国的操作系统”通过组织、监管与支持这个市场的海量交易实现自身的价值，这同样是平台化战略的典型体现。
往往是类似于吸星大法式的商业模式，新经济时代高明的商业模式。也就是把自己作为基础平台，使自己的核心能力充分地嵌入到客户行为或产业价值链的关键环节之中，价值交换过程中“默默”地实现自身的价值。这正是穿越“平台化”拐点的真正精髓所在
激进企业的移动互联网战略转型之路并不平坦。其最不容易的地方在于，激进企业的转型发展之路并不容易。激进企业在转型过程中，需要同时行驶在工业经济与新经济两条不同的商业轨道上，没有任何一家企业可以很容易地驾驭好两条轨道的平衡。
激进企业必需坚持并增强既有的激进优势，一方面。包括从经济发达地区到不发达地区的拓展、从城市到农村的拓展、从核心人群向低龄或高龄人群的拓展、从常住人口向非常住人口的拓展、从占有市场的大块份额到占据零散份额的拓展、从单一业务向多样化业务的拓展.....这些战法将在相当长的时间内被证明是继续有效的并将在相当长的时间内助力传统企业在工业经济轨道上渐行渐远。
随同着移动互联网与新媒体的快速生长，另一方面。随同着战略转型的深度推进，激进企业将越来越深度地踏入新经济轨道。这个轨道中，面临着许多与激进工业经济轨道完全不同的挑战，激进企业需要开启自己的再成长之旅，力争要掌握如何在应用层面实现对客户的临时深度黏着、要掌握如何把这种黏着转化为真金白银的收入、要掌握如何进一步打造对商业价值链与客户行为无所不在支持平台、要在更广泛的产业范围内不时重新理解与再次定义自我
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